企业的战略规划有许多层次，如总体战略、发展战略、文化战略、营销战略、人力战略等等，而发展战略是有形价值实现的具体方向指导书。发展战略的核心在于选择正确的行业，建立强壮的竞争位置，取得安全利润，笔者认为，在目前我国房地产企业中，差异性战略、专一化战略、成本低控战略具备较好的成功战略思想，能充分体现发展战略的核心内容。

　　差异性战略

　　差异性战略是指企业提供的地产产品或服务具有差异性，树立起行业链范围中独特性的东西。行业竞争内容之一就是创造差异性，即有目的地选择一系列不同的运营活动以创造一种独特的价值组合，也就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。差异性的表现有：防御定位不同、种类定位不同、需求定位不同、营销渠道定位不同、价格定位不同。差异性必须优先考虑防御定位（风险控制红线）。

　　实现差异性战略可以有许多方式，如形象设计出位、技术卓越、性能突出以及顾客服务、商业网络、公关活动等风格独特，最理想的状况是企业在多个方面都具有差异性的特点。如果差异性战略获得成功，将会在一个行业中赢得高水平收益的、积极的价值链。这种“价值链”是指由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，体现在消费者心目中的综合价值。每一个企业与其他企业竞争时，其实是内部多项价值在进行竞争，而不是某一项价值的竞争。目前大部分企业比较注重价格竞争，而非差异性竞争。当企业取得积极的价值链时，品牌塑造就宣告建立。万科集团在创造价值链方面做得很好，品牌效益自然随之而来。但行业范围差异性战略的必要条件是放弃对低成本的努力。

　　专一化战略

　　专一化战略是主攻某个特殊的消费者群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场，战略的方向性决定企业在竞争中必须做出取舍。在战略诸多影响因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的，取舍的实质就是选择不做哪些事情。企业环顾自身所在的行业环境，确保企业要有充分的能力从某一方面的投资中获利。专一化战略可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外，从而具有较强的防御能力。

　　第一，保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性。企业锁定一个正确的目标，很好地围绕着某一特殊目标为之服务，并使所开发、推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想：利用增长手段，集中对现有的资源进行深化而不是拓宽和妥协。

　　第二，各项活动之间的相互加强。企业业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。

　　第三，投入最优化。可以使企业赢利的潜力超过行业的平均水平，能保护企业抵御各种竞争力量的威胁。

　　但专一化战略常常意味着要放弃一部分市场，包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。

　　成本低控战略

　　成本低控战略要求企业必须建立起优化流程，严格控制成本费用，取得高效的运营效益。成本低控战略的体现是运营效益。企业成本低控，实际上就是指企业善于管理经营。企业和竞争者做同样的事情，谁的效益最大化，谁就是赢家。20世纪80年代日本货倾销美国市场，其实就是因为日本人利用“运营效益”的原理，改善运营中的质量管理、即时系统、标竿营销、流程再造、组织虚拟化、变革管理等环节，努力使日本的产品具有较高的品质和较低的价格。

　　进入21世纪，许多国家（包括欧美国家）所面临的问题是，产品的价格在不断下降，利润空间紧缩。这是因为信息流通越来越便利，企业为了竞争生存，不得不在降低成本上作文章。如果企业成本低控不到位，这项优势不复存在时，就意味着企业落后了，因为同行都在朝更有效率的生产方式迈进。这还不是最严重的后果，最严重的是陷入所谓的“竞争合流”——企业都做同样的努力，但大家提供的产品都没什么区别，消费者被迫从价格上进行选择（因为实在是没有其他区别），最后往往是共“输”。

　　因此为了达到盈利目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确保成本低于竞争对手。赢得成本低控的有利地位，通常要求企业具备较高的相对市场份额或其他优势（如与上下游合作商具有良好的关系）。一旦公司赢得这样的地位，其所获得较高的边际利润又可以重新对投资进行调整，从而维护成本上的领先。而万科集团在土地成本上的低控竞争就很差，据业界测算，万科集团10年间至少多花50亿冤枉钱！

　　笔者认为，每一个公司都必须明确选择自己的战略，徘徊其间必然影响公司的战斗力。如果公司缺少差异性，缺少资本监控，缺少市场占有率，肯定会削弱其“打低成本牌”的资本。一旦公司处于徘徊不定的状况，摆脱这种不良状态往往要付出机会成本。但同时采用三种战略的企业注定也会顾此失彼，因为三种战略要求的条件是不一致的，徘徊其间的公司几乎注定是难以获得高利润，所以，企业必须做出一种根本性战略决策，尽可能向三种通用战略之一者靠拢。

来源：中国房地产报